Neurodiversität in Teams: Warum Hochsensibilität und Vielbegabung als Führungsressource unterschätzt werden

Neurodiversität ist in den letzten Jahren zu einem Schlagwort geworden, das in HR-Präsentationen, Diversity-Berichten und Employer-Branding-Decks landet. In den meisten Fällen meint der Begriff dort eine schmale Lesart: Inklusion von Menschen mit ADHS oder im Autismus-Spektrum. Das ist wichtig und richtig, deckt aber nur einen Ausschnitt ab.

Im ursprünglichen Sinn beschreibt Neurodiversität die schlichte Tatsache, dass Gehirne unterschiedlich funktionieren. Dazu gehören klinische Profile, dazu gehören aber auch Veranlagungen, die nie diagnostiziert werden, weil sie keine Krankheit sind: Hochsensibilität nach Elaine Aron und das, was im englischsprachigen Raum als multipotentiality oder Scanner-Persönlichkeit bezeichnet wird.

Genau hier setzt dieser Artikel an. Es geht nicht um klinische Diagnosen, sondern um zwei Profile, die in Führungsetagen und Selbstentscheider-Rollen häufiger vorkommen als die offiziellen Statistiken vermuten lassen. Und die genau dort einen Unterschied machen, wo Komplexität, leise Signale und schnelle Wechsel zwischen Themen zur Regel werden.

Ein erheblicher Teil der Bevölkerung verarbeitet sensorische und soziale Reize tiefer als der Durchschnitt. Wie groß dieser Anteil ist, hängt von Messung und Trennwert ab: Die enge Definition nach Aron nennt etwa 15 bis 20 Prozent, neuere Übersichtsarbeiten mit einem Drei-Gruppen-Modell kommen auf rund 30 Prozent (Lionetti et al., 2018). Das ist keine Modeerscheinung, sondern eine reproduzierbar beschriebene Veranlagung. Übersichtsarbeiten ordnen die neurobiologischen Befunde in einen breiteren Forschungsstand ein (Greven et al., 2019); eine kleinere fMRT-Studie mit 18 Probanden liefert erste Hinweise auf erhöhte Aktivität in Insula und anteriorem Cingulum (Acevedo et al., 2014), Regionen, die unter anderem mit Empathie, Selbstwahrnehmung und der Integration von Körpersignalen verbunden sind.

Im Führungsalltag bedeutet das: Hochsensible Entscheider lesen Mikrosignale früher. Sie merken, wenn ein Quartalsmeeting kippt, bevor jemand widerspricht. Sie spüren, wenn ein Kandidat im Interview eine Antwort auswendig vorträgt. Sie nehmen wahr, wann eine scheinbar geklärte Strategie im Team noch nicht wirklich getragen wird.

Die Forschung beschreibt diese Empfänglichkeit als Differential Susceptibility (Belsky und Pluess, 2009; auf Sensory Processing Sensitivity bezogen Greven und Homberg, 2020). Sensible Menschen reagieren stärker auf ihr Umfeld in beide Richtungen: In belastenden Umgebungen geraten sie schneller unter Druck, in unterstützenden entfalten sie überdurchschnittliches Potenzial. Eine Zwillingsstudie beziffert den erblichen Anteil dieser Sensibilität auf etwa 47 Prozent (Assary und Pluess, 2021).

Die Kehrseite ist messbar. Tiefe Verarbeitung verbraucht kognitive und vegetative Ressourcen. Ohne Regulation kippt die Stärke in Daueraktivierung. Hier liefert die Polyvagal-Theorie nach Stephen Porges den anschlussfähigen Rahmen, weil sie erklärt, warum Pausen, Atmung und Körperarbeit für diese Profile keine Wellness-Beigabe sind, sondern Voraussetzung für klare Entscheidungen ^[2].

Wer das Thema vertiefen möchte: Im Artikel Führung als hochsensibler Mensch habe ich die Forschungslage und die typischen Stolpersteine ausführlich beschrieben.

Das zweite Profil ist weniger erforscht und in der Unternehmenswelt fast unsichtbar. Vielbegabte, oft als Scanner oder multipotentielle Persönlichkeiten beschrieben, tragen mehrere Interessenfelder gleichzeitig und denken vernetzt über Disziplingrenzen hinweg. Ihre Breite entsteht nicht aus einem Mangel an Tiefe, sondern aus dem inneren Drang, Querverbindungen zu sehen.

In klassischen Karrieremodellen bekommt dieses Profil selten Rückenwind. Wer alle drei bis fünf Jahre das Themenfeld wechselt, gilt als sprunghaft. Wer in einem Strategieworkshop zwischen Marktrecherche, IT-Architektur und einer Personalfrage pendelt, irritiert lineare Denker. Genau diese Bandbreite ist aber das, was komplexe Probleme braucht.

Die Forschung zur kognitiven Last nach John Sweller liefert dazu den Hintergrund. Vielbegabte Köpfe tragen permanent eine höhere intrinsische Last, weil sie mehrere Modelle parallel offenhalten. Wenn diese Last nicht durch Struktur, Pausen und klare Prioritäten gerahmt wird, kippt Bandbreite in Erschöpfung ^[3].

In der Praxis treffe ich diese Profile häufig in Geschäftsführungen mittelständischer Unternehmen, in der Beratung, in Family Offices und bei Selbstentscheidern, die ihr Vermögen nicht delegieren wollen. Ein Großteil meiner Arbeit findet in der Metropolregion Nürnberg statt, ein wachsender Teil bundesweit über digitale Formate. Sie suchen keinen Trainer, sondern jemanden, der ihre Denkbewegungen aushält und mitgeht.

Der wirtschaftliche Nutzen lässt sich in drei klaren Achsen beschreiben, die sich gegenseitig stützen.

Wichtig ist die Einordnung. Diese Effekte stellen sich nicht ein, weil ein Unternehmen das Wort Neurodiversität in den Geschäftsbericht schreibt. Sie stellen sich ein, wenn neuro-sensitive Führungskräfte verstehen, wie sie ihre Wahrnehmung als Werkzeug nutzen, statt sich für sie zu entschuldigen, und wenn die Organisation um sie herum lernt, dieses Werkzeug nicht zu zerschleifen.

McKinsey verweist in mehreren Auswertungen darauf, dass kognitive Vielfalt in Führungsteams mit höherer Innovationsrate und besseren Entscheidungen unter Unsicherheit korreliert ^[4]. Das ist kein Beweis, aber ein konsistenter Hinweis darauf, dass leise Wahrnehmung und breite Bandbreite ökonomisch unterschätzte Ressourcen sind.

Mein Ansatz mit der Katalysator-Methode arbeitet auf drei Ebenen, die zu diesen Profilen passen. Kognitive Entlastung, weil das Hauptproblem fast nie fehlende Information ist, sondern zu viele offene Schleifen. Vegetative Regulation, weil ohne ein ruhiges Nervensystem keine klare Entscheidung möglich ist. Und Entscheidungssouveränität, weil das eigentliche Ziel nicht ein Ratschlag ist, sondern die Fähigkeit, im nächsten ähnlichen Fall ohne mich zu entscheiden.

In der Arbeit mit Führungskräften bedeutet das oft, vorhandene Wahrnehmung zu sortieren statt neue Modelle zu vermitteln. Mehr dazu im Executive Coaching und in der Beratung für Geschäftsführungen und Inhaber.

Ein Aspekt, der bei beiden Profilen regelmäßig auftaucht und in der Standardliteratur untergeht, betrifft den Umgang mit Geld. Wer Reize tief verarbeitet oder ständig zwischen Optionen pendelt, gerät bei Finanzentscheidungen schneller in kognitiven Overload. Tagesgeldkonten füllen sich, ETF-Sparpläne bleiben unangefasst, sinnvolle Umschichtungen werden über Jahre verschoben. Das hat selten mit fehlender Intelligenz zu tun, sondern mit einem Nervensystem, das in der Tabellenkalkulation nicht zur Ruhe kommt. Dafür gibt es im Finanzcoaching einen eigenen Rahmen.

Wo ein Anliegen über klassisches Coaching hinausreicht, weil nicht mehr eine Sachfrage ansteht, sondern ein tieferer Resonanzraum gesucht wird, arbeite ich in einem separaten Format als Resonanzpartner. Das ist bewusst keine Mengenarbeit und liegt nah an den Themen dieses Artikels, folgt aber einer anderen Tiefe. Mehr Kontext gibt es unter resonanz.joerg-hoermann.de.

Diese Abgrenzung ist ausdrücklich kein Disclaimer aus Vorsicht, sondern Teil des Profils. Wer feine Wahrnehmung und breite Bandbreite als Ressource versteht, weiß, wo der eigene Rahmen endet.

Die Polyvagal-Theorie wird seit ihrer Einführung durch Stephen Porges wissenschaftlich kontrovers diskutiert. Einige Neuroanatomen zweifeln daran, ob bestimmte evolutionäre Grundannahmen in der Tiefe haltbar sind. Porges hält dagegen: Die für die Praxis relevanten Konstrukte, Neuroception, Ko-Regulation und hierarchische Zustandsregulation, bleiben empirisch gestützt [6][7].

In meiner Arbeit ist die Theorie kein Werkzeugkoffer, den ich aufschlage. Sie ist ein internes Orientierungsmodell. Sie hilft mir einzuschätzen, in welchem Zustand sich eine Person befindet, ob der Raum für Klarheit bereits offen ist oder ob zuerst Sicherheit entstehen muss. Was im Gespräch ankommt, sind keine Konzepte. Es sind Fragen, die etwas berühren, das bereits vorhanden ist.

Den theoretischen Rahmen erläutere ich nur, wenn jemand ausdrücklich danach fragt. Modelle überzustülpen wäre das Gegenteil von dem, was wirkt. Bewusstsein entsteht durch die richtige Frage, nicht durch das passende Etikett [8].

Hinweis: Dieser Abschnitt bezieht sich auf Coaching und Beratung, nicht auf therapeutische oder klinische Anwendungen.